당근 문화의 날을 소개합니다

안녕하세요, 당근에는 매월 마지막 주 수요일마다 ‘문화의 날’이 열립니다. 영화나 공연을 저렴하게 보는 날이 당근에도 있는 거냐고요? 당근 문화의 날은 조금 더 특별합니다. 이날은 당근 구성원 모두 노트북 앞을 벗어나, 회사의 문화에 대해 이야기하는 날이에요.

문화의 날은 오전에는 특정 주제에 대해 전사 구성원이 모여 함께 이야기하는 ‘문화회의’, 오후에는 하고 싶은 활동을 주최해 구성원과 함께 진행하는 ‘문화활동’으로 진행됩니다. 구성원 모두가 업무에 대한 긴장과 부담감을 내려두고, 당근 생활이나 문화에 대한 전반적인 이야기를 더욱 편안한 분위기에서 할 수 있게 되는 거죠.

오늘은 당근 문화의 날을 4년째 진행하고 있는 피플팀 Luke와 함께 문화의 날이 어떻게 생겨나게 됐는지, 당근 구성원들은 문화의날을 어떻게 경험하고 있는지 함께 살펴보려고 해요.

안녕하세요, Luke! 반갑습니다.

반갑습니다. 피플팀에서 조직문화를 담당하고 있는 Luke입니다.

문화회의는 다른 회사에는 없는 당근만의 독특한 문화인 것 같아요. 어떻게 생겨난 건가요?

제가 2019년에 입사했는데 그 전부터 있던 회의예요. 당시 구성원이 20명 정도라 서로 다 아는 사이다 보니, 지금보다 더 캐주얼하고 비정기적으로 이뤄졌다고 알고 있어요. 문화에 관심 있는 구성원들이 자발적으로 모여서 신규입사자 온보딩, 피드백, 솔직함 등에 대해 자유롭게 이야기를 나눴다고 들었어요. 이 시간을 ‘문화회의’라는 이름으로 본격적으로 진행하게 된 건 2020년 5월부터였고요.

정기적인 회의로 만들어야겠다고 생각한 건 어떤 이유에서였을까요?

여러 이유가 있는데요. 일단 경영진을 포함해 회사 전체 구성원이 다 같이 모여 회사 문화에 대해 열띤 토론을 한다는 게 굉장히 신선했어요. 저는 조직문화가 발전하기 위해서는 구성원들이 함께 모여 문화에 대해 솔직한 대화를 나누는 것 자체가 중요하다고 생각했거든요.

조직 내 솔직한 소통의 레벨을 3단계로 나누어본다고 가정하면, 팀 내에서의 소통은 1단계에 해당한다고 볼 수 있어요. 팀원들과는 매일 같이 밥도 먹고, 일하면서 쌓아간 신뢰가 있으니까 솔직한 대화가 자주 일어나죠. 하지만 회사 전체 구성원, 나아가 경영진과 솔직하게 이야기하는 것은 2~3단계로 더 높은 레벨의 소통 문화예요. 당근의 문화회의는 그런 단계의 소통을 가능하게 해준다고 느꼈어요.

또한 당근에서는 각 팀에서 담당하고 있는 일에 대한 고민도 필요하지만, 회사나 조직을 바라보는 전체적인 시선과 문화적인 고민을 하는 것도 중요해요. 내 일만 잘하면 되는 게 아니라 조직의 구성원으로서 어떻게 행동해야 하는지, 동료와 어떻게 협업해야 하는지 전체적인 관점에서 고민할 때 더 좋은 문화를 가진 회사를 만들 수 있다고 생각해요. 문화회의에선 모두가 그런 부분을 나누고 토론하며 고민해 볼 수 있어요.

마지막 이유로는 학습 효과가 있어요. 문화 학습의 장이랄까요. 신규 입사자는 문화회의를 통해 자연스럽게 당근의 가치, 구성원의 성향, 경영진의 태도 등을 경험할 수 있어요. 새로 합류하는 구성원이 원래 있던 구성원 수보다 더 빠르게 늘어나면서 이 부분이 더욱 중요해졌고요. 우리가 강조하고 있는 ‘신뢰와 충돌’의 문화도 문화회의를 하다 보면 자연스레 관찰하고 체득할 수 있다고 생각했어요.

현재 문화회의는 어떤 식으로 이뤄지고 있나요?

매달 마지막 주 수요일 오전 11시부터 2시간가량 온라인으로 진행돼요. 회의 1~2주 전부터 피플팀에서는 많은 참여를 끌어 낼 수 있는 주제를 고민해 미리 공유하고 있고요. 그동안 해 왔던 주제들은 ‘업무시간 외 슬랙 멘션, 어떻게 생각하세요?’ 같은 업무 방식에 대한 소소한 이야기부터 ‘입사 전후 당근의 문화, 그대로가 맞나요?’, ‘신뢰와 충돌 노하우 나누기’ 등 깊이 있는 주제도 있어요. 최근엔 아무래도 인원이 많아지다 보니 최적화된 다른 방식의 문화회의도 실험하고 있답니다.

한 가지 핵심적인 특징은 문화회의는 답이나 결론을 내야 하는 회의가 아니라는 거예요. 보통 기업에서 직원들이 물어보고 경영진이 답하는 Q&A 세션과는 다르거든요. 대표나 리더를 세워두고 답을 내놔라 하는 게 아니에요. 구성원이 다 같이 하나의 주제에 대해 토론하면서 다양한 관점을 이해하고 다름을 이해해 나가는 얼라인 과정에 가깝죠. Q&A 방식이 경영진이 완벽하게 답을 정해두고 구성원에게 전달하는 구조라면, 당근의 문화회의에는 정해진 답이 없어요. 토론하며 서로 이해하고 배워가는 거죠.

토론하면서 배워간다는 것에 대해 더 구체적으로 들어보고 싶어요. 문화회의 중 기억에 남았던 사례를 들어주실 수 있을까요?

당근은 사내 메신저 툴로 슬랙을 사용하는데요. 슬랙을 사용하면서 생기는 크고 작은 이슈를 논의한 문화회의가 기억이 나요. ‘휴가/주말/새벽에 멘션을 받아본 경험/해본 경험이 있나요?’라는 주제였는데요. 사람마다 성향이 다르다 보니 슬랙 사용 방식도 조금씩 다르더라고요. 이렇게 생긴 작은 차이가 큰 온도 차이를 만들어내기도 하고요. 따라서 온·오프라인의 경계에서 더 잘 소통하기 위한 방법을 논의한 거예요.

슬랙에서는 ‘@이름’ 식으로 상대방을 소환해 멘션할 수 있는데요. 누군가는 휴가 중에는 이름이 멘션되지 않도록 ‘@^이름' 하고 띄어 쓰는 게 배려라고 생각하고 있었어요. 또 누군가는 슬랙은 즉시 답장이 오지 않을 것을 전제로 하는 비동기 커뮤니케이션이니, 멘션해서 남겨두는 게 오히려 배려라고 생각하고 있었고요. 문제는 이런 작은 차이가 팀 내에서 문화로 자리 잡으면서, 팀 간 협업이 있을 때 서로 다른 지점이 생긴다는 거였어요. 신규 입사자 입장에서는 더 헷갈릴 수 있었고요. 이때 운영실 구성원들이 이미 이 주제에 대해 논의한 경험을 나눠줬어요. ‘@^이름’으로 부르는 걸 ‘고스트 멘션(ghost mention)’으로 이름 짓고 팀 내 회의 주제로 진행한 건데요. 논의를 통해 ‘고스트 멘션을 쓰지 않고 멘션하되, 중요도가 높다면 전화 및 이메일로 소통하기’라는 합의를 도출했다고 공유해줬어요. 전사적으로도 이 의견을 참고해, 멘션을 거는 사람은 상대방이 바로 답변할 거라고 기대하지 않도록 하고 긴급한 업무는 전화를 하자는 쪽으로 의견이 모아졌죠.

커뮤니케이션은 워낙 일상적인 것이라 제도로 정해두기에 애매하지만, 내버려두면 서로 다른 방식으로 진행돼 간극이 커질 수 있는데요. 이런 부분을 문화회의를 통해 합을 맞출 수 있었어요. 또 다른 문화회의 사례로 ‘DM을 사용하는 문화에 대해 어떻게 생각하시나요?’도 있었어요. 당근은 공개된 채널이 아닌 DM으로 대화하는 것을 지양하고 있는데요. 신규 입사자 온보딩 때 이 부분을 명확히 이야기하지만, 규모가 커지면서 개인의 성향마다 DM을 사용하는 경우가 많다는 걸 알게 됐거든요. 실제 문화회의를 열어보니 ‘DM이라는 것을 하면 안 되는 것으로 규정하는 것은 자체가 자율성이라는 가치와 어긋나는 것 같다’는 몇몇 의견이 있었어요. 또 누군가는 ‘DM이 나쁜 게 아니라, 상대방이 아닌 다른 분들이 답변해 줄 수 있는, 누구나 접근할 수 있는 공개 채널에 이야기하는 것이 당근의 문화라고 생각한다’고 하기도 했고요.

문화회의를 통해 DM을 하는 것 자체를 탓하거나 해서는 안 될 것으로 보는 게 아니라, DM을 하는, 혹은 할 수밖에 없는 상황에 대해서도 열어두고 토론하게 된 거죠. 이런 게 문화회의의 장점이라고 생각해요. 솔직하게 이야기하며 서로 배울 수 있다는 거요.

회의가 잘 되려면 솔직함이 가장 중요할 것 같아요. 앞선 예시를 보면 당근 구성원들은 꽤 솔직하게 자신의 의견을 이야기하는 듯한데, 어떻게 이런 회의가 가능한 걸까요?

기본적으로 당근이 갖고 있는 솔직함이라는 문화 자체가 굉장히 강한 편이에요. 신규입사자분들의 이야기를 들어보면 여느 조직들에 비해서도 ‘솔직함’이 눈에 띄게 높은 편이라고 해요. 여기에 당근 문화에 대한 깊은 애정이 더해져서, 이런 문화 자체를 지키고자 문화회의에 적극 참여하는 것 같아요. 만약 다른 회사였다면 이런 형태의 회의 자체가 동작하기가 너무 어려웠을 것 같아요. 아무도 이야기하지 않거나, 반대로 정해진 사람만 이야기하거나, 무슨 말을 해도 이미 답이 정해져 있는 것처럼 느껴진다면 누구도 문화회의에서 이야기하려 하지 않겠죠.

사실 여기서 정말 중요한 건 경영진의 태도라고 생각해요. 당근 경영진은 자기 의견을 정답처럼 이야기하지 않아요. 오히려 그런 걸 싫어하죠. 문화회의에서 경영진이 좀 더 친근하게 느껴지기도 하고, 토론을 하면서 보여주는 비언어적 행동이나 태도가 구성원들로 하여금 우리가 어떤 회사를 다니고 있는지를 더 잘 느끼게 해주는 것 같아요.

이 배경에는 애초에 구성원을 모실 때 그런 분들을 모시려고 했던 것도 있어요. 예를 들면 옛날에는 인터뷰에서 ‘우리가 문화의 날을 하는데 이를 회사에서 왜 하는 것 같은지’, ‘당신이 회사 대표라면 어떤 문화 제도를 만들 것인지, 어떤 효과가 있을 것 같은지’ 같은 것들도 물었어요. 하나의 제도나 문화가 조직에 어떤 영향을 미치는지 그 효과를 종합적으로 고려할 수 있는 사람인지를 보기 위한 거였어요. 단순히 자기의 이익만을 계산하는 사람은 아닌가 성향을 보기도 했고요.

이건 문화뿐만 아니라 업무에도 연관이 되는 것 같아요. 일을 하다 보면 회색 지대가 생기기 마련인데, 이때 네 일, 내 일 구분 짓는 것에만 집중한다면 자발적으로 나서지 못할 거예요. 그런데 당근은 이런 상황에서 "제가 할게요"하며 적극적으로 나서는 분들이 참 많아요. 그리고 그런 노력들 덕분에 지금의 당근이 있다고 생각하고요.

결국 문화회의는 당근에서 일하는 많은 사람들이 함께 하면서도 솔직함을 잃지 않고 소통하게 하려는 게 주목표예요. 이런 종류의 회의를 할 수 있는 역량을 갖고 있는 회사는 당근 외에는 그 어디에도 없을 것 같다는 생각도 들어요. 그래서 앞으로도 대화하는 형태의 특색을 잘 살린 형태로 문화회의를 이어가 보고 싶어요.

이제 문화활동 얘기로 넘어가 보죠. 당근 구성원들이 월급날보다 더 기다린다고 할 정도로 사랑받는 문화활동! 처음에 어떻게 시작됐을까요? 

지금도 그렇지만, 초창기에도 당근은 업무 강도가 굉장히 높았어요. 처음 창업자들끼리 함께 일할 때도 하루 종일 일만 하니까, 함께 밥이라도 먹고 영화라도 보며 ‘수다’를 떨 분위기를 만들자는 취지로 문화활동을 시작했다고 해요. 억지로라도 일 말고 다른 일을 하면서 서로에 대해 더 알아보자는 거였죠. 근데 이게 ‘그냥 쉬자’ 이런 건 아니었어요. 애초에 쉬는 게 목적이었다면 반나절 휴가 같은 게 더 좋았겠죠. 리프레시 이런 것보다도 함께 나가서 서로에 대해 더 잘 알아보자는 취지였어요.

그냥 쉬거나 노는 게 아니라, ‘함께’ 한다는 게 중요한 거네요. 

맞아요. 문화활동은 구성원들을 위해 복지 차원에서 ‘지원한다’ 이런 차원이 아니에요. 조직문화와 협업의 관점에서 필요한 매우 전략적인 활동인 거죠. 조직문화 측면에서 효율을 봤을 때 괜찮은 ROI(투자 대비 수익률)가 나오는 활동이라고 보고 있어요. 큰 비용을 들여 특정 활동을 함께 하면서 회사가 바라는 방향은 하나예요. 동료 간 긴장감을 완화하고 신뢰를 쌓으면서 더 큰 협업의 가능성이 생기리라 기대하는 거예요. 맨날 충돌하고 긴장하고 하면 길게 못 가잖아요. 

또 하나는 새로 온 사람들을 위한 협업의 윤활유 역할이에요. 회사가 빠르게 커지면서 다른 팀에 아는 사람이 한 명도 없는 경우가 생겼어요. 이럴 때 문화활동에서 안면을 튼 동료가 있다면 조금 더 심리적 안정감을 토대로 일할 수 있으리라 기대해요. 우리가 건강하게 오래 함께 하기 위한 긴장 완화의 역할을 문화활동이 해주고 있어요.

문화의 날만 되면 정말 다양한 문화활동이 진행되더라고요. 활동을 진행할 때 따로 기준이 있을까요? 

매월 마지막 주 수요일이 오기 며칠 전부터, 슬랙에 본인이 원하는 문화활동을 함께 할 구성원을 찾는 모집 글들이 수십 개씩 올라오는데요. 활동에는 제한이 없어요. 누구든 어떤 활동이든 열 수 있고 활동비는 인당 5만 원까지 지원돼요. 활동이 끝나고 함께 식사할 수 있는 식비도 5만 원 지원하고요. 다만 어떤 활동이든 하면서 최소 2시간 정도는 대화를 나누는 시간이 있는 게 맞다고 봐요. 영화를 보거나 뮤지컬을 보더라도 활동이 끝나고 함께 이야기하는 게 중요하다고 보고 있어요.

당근은 여러 팀이 지역 생활 커뮤니티라는 하나의 목표를 중심으로 고강도의 협업을 해 나가야 하는데, 협업을 잘하기 위해서는 기본적인 전제들이 필요해요. 이때 ‘신뢰’가 기본이 되죠. 신뢰를 바탕으로 소통하면 의사소통 비용이 감소하는데, 신뢰를 쌓을 수 있는 자연스러운 방식 중에 하나가 문화활동이라고 생각해요. 

문화의 날 오전에는 문화회의가 진행되고, 오후에는 문화활동을 해요. 하루에 모두 진행하는 이유가 있을까요? 

문화활동을 하면서도, 또 밥을 함께 먹으면서도 그날 오전에 있었던 문화회의 주제에 대해 터놓고 이야기할 수 있지 않을까 생각했던 게 있었어요. ‘오늘 문화회의 때 나온 주제 어떻게 생각하세요?’ 같은 대화요. 문화회의 때는 많은 사람들이 보고 있어서 쉽게 이야기하기 어려웠던 구성원들도 이런 저녁 식사 자리에서는 소규모로 모여있으니 좀 더 편하게 이야기할 수 있어요. 그때 다양한 구성원들과 이야기하면서 회사의 문화에 대해서도 다시 한번 생각할 기회가 된다고 봐요. 

예를 들면 가장 최근에 진행했던 문화회의에서 ‘앞으로 문화의날을 어떻게 가져갈 것인가’에 대해서 논의한 적이 있는데요. 그때 고정 패널 외에도 다양한 분들이 이야기해 주셔서 열띤 토론이 됐어요. 분명히 오후에 문화활동이 끝난 저녁 식사 자리에서 이 얘기가 나왔을 것 같아요. 서로 ‘오늘 주제에 대해 어떻게 생각하세요’ 라고 했을 때 어떤 분은 ‘문화의날이 꼭 있어야 하는지 모르겠다’고 할 수도 있고, 또 어떤 분은 ‘나는 이런 이유로 꼭 있었으면 좋겠다’고 하는 분도 있겠죠. 그렇게 회사 문화에 대해 다양한 관점에서 구성원과 같이 이야기하고 이해하기를 바라고 있어요.  

당근 문화의 상징과도 같은 문화의 날, 앞으로 어떤 모습으로 성장할까요? 

서비스팀이 프로덕트를 만드는 것처럼 문화의 날은 피플팀이 만드는 하나의 프로덕트라고 생각해요. 그래서 당근이 밟아가는 성장 단계, 팀의 규모, 상황에 따라 가장 효과적인 방식으로 달라질 수 있다고 보고 있어요. 사용자들의 문제를 잘 관찰하고 해결하는 당근의 여러 팀처럼 피플팀에서도 앞으로 당근의 문화를 잘 만들어 나가고, 협업하고 소통하는 당근을 만들어 나가기 위한 관점으로, ‘문화의 날’이라는 프로덕트를 계속 고도화해 나가고, 여러 가지 실험을 진행해 볼 예정이랍니다.